从萌芽期、发展期、成熟期到衰退期再到寻求第二增长曲线，这是行业及企业发展必经的自然规律。但在东方启明星创始人、总裁靳星看来，在素质教育行业尚处初级阶段的时候，这家成立 15 年的少儿体育培训品牌已经在持续探索新的增长机会并取得了阶段性的成果。在主营业务少儿体育培训之外，靠营地、赛事、装备乃至 IP 及衍生业务，在素质教育行业东方既白、少儿体育培训迎来黎明之前，立志成为一颗指引行业进化的启明星。
回溯历史，东方启明星十五年发展，历经了五次转型。靳星回忆，2009 年创业时，体培行业刚刚市场化，全国市场化经营的体培机构不超过 20 家。创业次年的 2010 年，称得上是体育培训元年。而在 2009 年到 2014 年这七年近乎「草台班子」式经营期，东方启明星选择蛰伏打磨产品，并在 2012 年首推幼儿篮球课程，启动了东方启明星篮球联赛 ESBA 和全国青少年篮球联赛 CAAU。
2015 年，从专业化到商业化的「进化」时刻来临。行业外部玩家和跨区域机构不断涌入北京市场，让此前相信「酒香不怕巷子深」的靳星意识到需要大刀阔斧的营销改革，方能守住甚至攫取更多市场份额。东方启明星由此组建了销售团队，并把基于人力服务的教学能力提炼成了标准化的产品能力。
2018 年，标准化复制与规模化扩展之路开启。东方启明星搭建了中后台以赋能直营门店和加盟校区。但痛点也随之而来，即在规模化发展的同时如何保证品控。为此，东方启明星进一步将教学服务标准化，并搭建教练培养体系及人才梯队以快速扩张。
2020 年，「疫情」发生，顺势开启线上化，向 OMO 模式转型。而自 2023 年起，S2B2C 平台模式成为东方启明星第五次转型的题中之义。通过联合直营、合营校区及创业联盟成员，东方启明星得以将成熟的获客能力、课程产品迭代能力，赋能给众多多元化、多品类的行业合作伙伴。
纵览五次转型后的背后，是体育培训行业十五年的供需之变。靳星分析，在需求端，消费者越来越认可体育教育的价值，用户需求日益多元化，市场产品因此分层。展开来说，同样是参加体培项目，有的参培目标是为了寓教于乐、享受运动乐趣，有的希望提升中考体育成绩，有些希望塑造人格品质和加强团队协作能力，有的希望获取体育特长生加分，有的想走专业竞赛路线成为运动员。相应地，市场上有 60 块钱一个小时的社区体育课，有 1000 多块钱的 20 次户外体能提升课，有 56800 的暑期赴美研学营，甚至有年付费在 10 万、30 万甚至 50 万的体育综合培养。但总结来说，无非两类人群，一类人群在体育纳入中考的国策之下为刚需买单，另一类属于认知较高的高净值人群，为体育教育本身价值而来，愿为高客单价项目付费。靳星特别强调，后者正越来越多。而对应到供给端，用户需求多元和产品分层导向是机构的商业化。
相应地，呼应着多元化的需求和产品分层，东方启明星围绕培训延展出了营地、赛事业务，三者相辅相成。其中，培训是东⽅启明星最核⼼的业务基本盘，下设众多班型，也是目前公司营收的主要来源，论单店模型，最高可达 50% 的标准毛利以及 10% - 15% 的净利。培训作为前端，又相当于大流量池，可导向营地业务。在低获客成本下，营地业务利润厚，毛利可达 30%，净利可达 20% 以上。而赛事业务，作为课程的一部分，是「以体育人」检验学习成果的有效方式，也是选拔人才重要的手段和品牌传播的核心场景，但很难实现盈利。
靳星分析，从 2009 年东方启明星创办到 2012 年推出旗下赛事，放眼全国、全项目，没有一个社会化、商业化的私有比赛，都是体育局或教育部承办。原因便是难盈利。因为对赛事而言，只有破了规模临界点之后，才能获取来自客户报名费或赞助商的更高利润。而今，大众对比赛的认知度虽有所提升，但受限于客观大环境，很多俱乐部办比赛是为了反哺课程业务来销课或做品宣和获资，真正做到市场化且有影响力的商业化比赛少之又少。其中，东方启明星是少数依靠多年积淀，通过跟加盟商及赛事承办伙伴合作，共同收益并分成，扭亏为盈，跑通模式的联赛主办方。
从最初单一的篮球训练营，到集青少儿培训、赛事运营、教练员培训、球员经纪、运动装备于一体的篮球教育综合服务提供商，东方启明星五次转型背后，是一条规模化发展之路，更是一条标准化之路。
一言以蔽之，标准化才能规模化。靳星分析，宏观来讲，规模化是一家有理想愿景的公司在做强做大的过程中所面临的必要挑战。因为只有规模化，边际成本趋向零，才能降本增效，提升利润，抢占市场份额。但规模化又不能稀释产品服务价值，因而产品服务必须先标准化。有言道，「三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标准」。制定获得行业共识的标准，是一家公司的核心竞争力体现。
微观来讲，所谓先做强再做大，产品要标准化，才能做好品控。教育培训产品的标准化，可细化为品牌、销售、课程、教学、服务的标准化，甚至可进一步细化到每个校区、每节课、每个老师、每分钟授课内容的标准化。但教育的本质是一个灵魂唤醒另一个灵魂，过程中需要老师作为主体，有责任心、有爱心、有耐心地去教授孩子。所以只有以标准化为前提，将公司产品标准与个体自主创新有机结合，才能满足客户个性化需求、提升效率并实现企业的规模化发展。
「标准化方能规模化」这一颠扑不破的规律，也体现在东方启明星从直营业务到合营业务的拓展。2020 年，东方启明星停止加盟业务，转为合营，推出“海星计划”。靳星强调，因为如课程、师资等核心教学供应由东方启明星直接把控，可实现标准化赋能，从品牌、教学、运营、管理4大维度快速复制落地，所以赋能+管控的合营与直营没有本质区别。
将标准化的教学供应细分来说，一看课程。东方启明星自有一套适配于不同年龄段、不同训练目的、以终为始的课程体系内容，并进一步将标准化的课件以及课程教学视频内容与课堂反馈相结合，凝练出了包含 1 个教育使命、3 大教学理念、6 大学习路径闭环、8 大教学原则、9 大教学方法、10 大教学标准要求的 「1368910」 体育教育密码，赋能合营方。
二看师资，东方启明星的教研团队平均教龄 6 年以上且经过中国篮协、北京篮协、各地方篮协认证的中级及以上教练员组成。2023年，东方启明星在自身超五千位教练中更评选出了「百大教练」。而在靳星看来，对「百大教练」的定义，可以从客户维度和用户维度两方面展开。所谓客户维度，即作为体育行业从业者要「懂体育」，能不能成为一个真正热爱体育、热爱孩子的好教练。这点从教练的精神面貌是否阳光自信、以身作则便可见一斑。所谓用户维度，即作为教练要「懂教育」，能在不同阶段高效达成孩子的培养目标。比如在兴趣启蒙阶段，教练是否有足够的耐心和爱心，让孩子喜欢上这项运动。
为此，东方启明星针对教练设置了一整套「选、用、育、留」的管理流程。首先，考核教练专业度，看是否体育院校毕业，看是否经过专业培训；其次面试「闻味道」，看价值观是否一致。尤其面对「1369810」的高标准，不认可理念的教练就在这一高门槛前主动退缩离开；最终，专业过硬、三观一致后，被选拔录用后再经过一系列线上线下培训见习，达标后正式上岗，成为一个既懂「体育」又懂「教育」的好教练。
而合营师资的「选、用、育、留」管理流程中，师资选拔和培训的决策权在公司总部，但承担师资成本的是合营机构老板，对师资的考核和淘汰，更有决策权。对合营校区而言，店长自己当老板，给教练开工资，因为自己对业绩直接负责，所以极为关心客户对课程的付费率和满意度，也会加强与教练的协同。
靳星总结道，合营模式下，雇佣关系变成了合作关系，商业模型也从直营的机械螺丝钉式合作变成了合营生态有机合作，降低了风险，提升了效率和品质，连接了更多资源与服务。具体来说，劳务雇佣关系下，只操 KPI 一份心的岗位螺丝钉变成了合作关系下操全部心的业务合伙人。一方面，合营方在地方资源的成本比总部直营成本低很多，实现了降本；另一方面，因为合伙人全方位直接参与销售获客、教学服务、师资管理等全链条业务，实现了增效。靳星举例说，「当一个有生活追求的宝妈来经营一家校区，她甚至会比我这个创始人更懂得校区环创和亲子沟通。」合营模式因而在直营模式的标准化、规模化之上，又跃升到了生态化，最终实现多赢共赢。
回看体育培训行业，靳星表示，这个赛道太分散，打个比喻就是「蚂蚁市场」，并且行业正处于分水岭，专业机构议价能力会越来越高，体培机构急需提升商业认知和经营能力。但反观当下，体育培训的老板的经营能力和商业认知普遍匮乏，有些连基本的财务模型都尚未建立起完整概念，以致频频有体育培训机构爆雷。
如何破题？在标准化、规模化、生态化之外，还需平台化。2022年 4 月，靳星抓住时机，在疫情初期⼤多数机构没有动作的时候 ，率先尝试线上化转型，创立个人 IP「靳化论」，面向体育培训精准人群做行业资讯和经营管理干货分享，在两年多的时间里积累了近 50 万的粉丝。靳星回忆，这两年，出差到任何一个城市的体育场馆，总会看到有体育培训行业的老板和从业者，以粉丝的身份跟他这位传说中的靳指导打招呼。行业粉丝的交流和学习需求也让创业联盟应运而生。靳化论创业联盟的成员数在一年的时间里达到了 300+，并带来了超 800 万的营收。
靳星笑言，现行市面上部分联盟或私董会产品，由于创办者本身在业务领域并没有拿到核心成果，粗暴地说就是「割韭菜」，但靳化论创业联盟是「种草不割」。
何谓「种草不割」？从发心来说，靳星表示，IP 及创业联盟的发心不是为了赚钱，也并不赚钱。「不到1 万块钱的会员，除了线上分享，还对应到 10次不同城市、不同导师的线下大课，再加上资源的链接，咨询和陪跑，值不值？」真正的发心源自东方启明星「让体育教育走入每一个家庭」的愿景，需要行业的联合和共同发展。而东方启明星作为行业的老兵，更有信心和底气把真正被市场验证过的经营理念和方法论传递给同行。
而在靳星看来，短视频和 IP 是实现信息传递、实现愿景的最高效渠道，创业联盟则是东方启明星在下一个战略目标 S2b2c 模式的商业逻辑验证，即通过在内容平台做 IP 和内容获取大量流量，赋能东方启明星及创业联盟会员，便于其更低成本获客，进而完成后端产品交付。他分析，一切生意的本质是流量。以前获取流量的方式是市场投放，而今因为有了流量平台，好内容直接导向关注、种草、流量，用户甚至客户，用户供需匹配的链路上不再有卡点，交易撮合的效率最高。举例来说，靳星曾发布一条带儿子去美国营地的短视频，这条视频为东方启明星的营地业务直接带来了 400 个客单价 5 万以上的销售线索。但与销售线索价值相比，靳星认为更高的价值在于这条短视频给以前本知道东方启明星有营地项目的学员和家长，提升了信任和转化率。
从交付来说，创业联盟的交付分为认知层面的「教」和业务层面的「教会」两个维度。论认知，创业联盟教的不仅仅是获取流量，除了讲流量，还要讲销转和复购，讲教学和产品迭代，讲管理和战略，甚至在经济下行的大环境里要给老板们提供情绪价值，鼓励信心等等。论业务，指的是让创业联盟的成员们跟拿到实战结果的管理者学习，陪伴他们从原来的小草长成参天大树。靳星强调，他自认不是主播、顾问或者导师，而是一个有情怀的企业家，通过给创业联盟的成员们进行培训分享，提升其认知、策略、执行能力、管理能力，最快当月就能拿到业务结果。拿到结果后的创业联盟成员，有了更大的信心可以跟东方启明星展开后续更多合作。
甚至于，过往直营店的实战结果反哺到总部，在分析沉淀后被提炼为方法论，进而赋能盟商。如今，突破了边界，创业联盟里的成员，不单是加盟商，还有如篮球、足球、羽毛球、乒乓球、网球、游泳、少儿体能等等体培机构，也有如美术、音乐等素质教育机构，甚至学科培训机构。大家彼此分享最佳实践，进行同行学习或异业跨界学习，整合合作，相互成就。正是在这种生态化合作中，靳星曾带领合营机构和创业联盟成员在去年9月开学季取得了单月 4.08 亿元的销售额。
并且，除了靳星本人的「靳化论」IP，东方启明星已形成 20+ 多元 IP 矩阵，包括不同业务负责人的个人 IP。谈及创始人做 IP 的利弊，靳星直言，不愿做 IP 的创始人或公司一把手，谈论所谓的利弊，大多数给自己找借口。对没有资金、没有资源、没有名气的草根创业者，要靠什么？只能靠自己，通过用内容为用户创造价值，硬生生趟出一条路，这是这个时代给草根创业者最大且最低成本的机会。甚至坦白说，现在 2024年 还有成为 IP 的机会，但是机会的概率会越来越小，因为各种品类 IP 不断涌现，流量不够分，僧多粥少，更加要求内容创新能力。靳星非常犀利地评价，「也许有的企业家认为从外部找一个合伙人就能做好，痴心妄想。你自己都没有做 IP 的认识、能力和把控，你的团队怎么能做好呢？」靳星强调，创始人一定要躬身入局，亲自下场做过短视频直播，做了 IP、验证了这条路，懂了这一切的本质和方法，也许在从 0 到 1、打样成功后，可以在后端支持服务，功成身退。
2024 年，恰逢《关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》即 「46 号文」发布十周年。文件提出到 2025 年体育产业总规模超过 5 万亿元的发展目标。数据显示，2022 年我国体育教育与培训产业总规模为 2338 亿元，体育总产业占比为 7.1%，增速达 5.2%。不过，在靳星看来，考虑到体育培训行业「蚂蚁市场」的特性，加上未工商注册的教练个体工作室，市场规模近三千亿元。
细论来看，一方面，政策驱动，体育教育的价值不断凸显，消费端家长的认知也持续觉醒。靳星分析，当下纳入中考的科目，只有科学、艺术、体育。其中，体育占分比有望持续提升，刚需性会进一步增强。「目前体育由于跟学科结合越来越紧密，调侃一点讲，体育培训已经算上学科培训。」他判断，未来，少儿体育培训的参培率有望达到 100%，至于参加专业培训还是大众培训，则取决于家庭收入和教育预算。
但另一方面，经济下行的大环境下，消费者越来越捂紧口袋。从市场环境和人口出生率趋于下降，因而市场增速不会太快。并且横向比较，除了学科培训和体育培训，素质教育整体的市场规模恐将萎缩。其中，体育品类除了刚需型增强，线下交互场景灵活，可自建、可户外、可与机构或学校及体育局等地方政府合作，在场地运营成本方面有较大优势，因而 3 - 5 年之后可能会占素质教育市场规模的半壁江山，其他品类则会骤然下降，悲观预测甚至腰斩。
至于行业格局，靳星判断，体培行业哑铃型的市场格局将长期维持。所谓哑铃型，一头是少数寡头企业，一头是「蚂蚁市场」中大量小而美的机构，中间则是管理成本很高的中型机构。所谓「越是黑暗的时候，黎明离我们越近」，没熬过的大批中型机构将在黎明前倒下，但熬过去了以后，区域性的和项目性的寡头一定会出现。
其中，体育培训的寡头机构可分两类，一类为区域性，一类是项目型。论及区域性寡头，靳星表示，过往认为区域性寡头更可能发生于一线城市，但根据创业联盟目前的一手信息来看，更可能出现在二三线市场。他分析，在二三线下沉市场，地方的集中优势和资源优势会更明显。如果一家体培机构老板的认知到位、商业化策略和工具运用得当、团队的组织执行能力够强，在当地会形成强竞争壁垒，降维打击下，更易实现大几千万的年营收，足以成为地方绝对寡头。而反观一线城市，市场竞争激烈，年营收一两千万的机构居多，突破 5000 万年营收的机构甚少，市场蛋糕被几家头部机构瓜分，很难一枝独秀。论及项目型寡头，靳星判断能做到年营收过亿的体培项目只会出现在如篮球、乒乓球、羽毛球、网球等主流品类。且细看用户年龄段，如上品类的成年体育培训市场，在消费者「悦己」的心理动因下正迅速崛起。
立足全行业，靳星表示，当下行业最大挑战是消费者日益增长的多元化需求与消费预算不足之间的矛盾。对企业而言，在市场下行期，以重资产且偏直营的模式发展，又要做好标准化，又要规模化发展，确实难度大，成本高，风险也会相对增加。面对各种不确定性挑战，从业者拓展事业边界，提升认知以及商业化能力是存活的不二逻辑。靳星如此总结，「我永远保持乐观，我的观点是人活着、想成事，只有选择乐观。哪怕当下没有达到预期，更应该乐观。少儿体育培训行业尚处早期，只要活着，就是不败。」
素质教育诞生自中国教育产业在 1980 年代关于教育改革的大讨论过程中，是一个相当有中国时代特色的教育概念。在近 40 年的不断演变中，它所蕴含的深层次意义其实已经远远超出它诞生时承担的历史任务。从已有市场来看，艺术教育、体育教育、STEAM 教育等赛道刚需性强，已成为近几年的热门品类；政策新规之下，素质教育赛道挑战与机遇并存，规范经营成为教育企业一致的发展理念；技术迭代中，素质教育领域有了更多的创新与嬗变，科技+素质教育持续推动教育内容和方式的变革……基于上述背景，本报告将对新时代下的素质教育行业进行复盘与梳理，总结素质教育行业面临的内部变化与外部挑战，展望素质教育行业发展趋势，以期为企业家、创业者、投资人及产业链上下游相关参与者的决策提供参考。
多鲸教育研究院长期关注中国素质教育市场的动态和发展走向，希望通过此份报告深入研究一系列政策对素质教育行业的影响，阐明素质教育行业的驱动因素、分析商业模式、拆解产业链，并对如艺术教育、体育教育、STEAM 教育、研学与营地教育多个素质教育典型赛道进行市场特点探究、市场规模测算、竞争格局剖析和典型企业案例分析。此外，报告希望通过访谈多位业内专家，集素质教育公司创始人、行业投资人、券商分析师观点，多视角、多维度地预判素质教育的未来发展趋势。
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